Il reste quelque chose d’étrangement trompeur dans le nom Amazon. Pour des centaines de millions de consommateurs, il désigne encore d’abord un site sur lequel on commande un livre, un téléphone, une cafetière ou presque n’importe quel objet pouvant entrer dans un carton. Cette image n’est pas fausse. Elle est simplement devenue très insuffisante.

Le 8 septembre 2026, une annonce passée presque naturellement dans le flot des accords entourant l’intelligence artificielle en a fourni une nouvelle illustration. Qualcomm et Amazon ont dévoilé une collaboration portant sur plusieurs générations de composants destinés aux centres de données d’Amazon Web Services. Les travaux doivent notamment concerner des processeurs pour l’inférence des modèles d’intelligence artificielle ainsi que des solutions de connectivité optique pouvant atteindre 1,6 térabit par seconde.

L’accord est industriel, mais son architecture financière dit davantage encore sur l’échelle envisagée. Qualcomm a accordé à une filiale d’Amazon un bon de souscription permettant d'acquérir jusqu’à 25 millions de ses actions au prix de 161,26 dollars. Le document réglementaire déposé auprès de la Securities and Exchange Commission précise que 3,75 millions de ces actions sont déjà acquises au titre d’engagements initiaux. Les tranches suivantes seront débloquées en fonction de la conclusion d’accords commerciaux, de commandes fermes et des achats effectivement réalisés par Amazon, jusqu’à un maximum cumulé de 60 milliards de dollars. Le bon expire en septembre 2036.

Les 60 milliards ne constituent donc pas une commande ferme. Mais le simple fait qu’un contrat entre Amazon et un fabricant de semi-conducteurs envisage une telle échelle sur une décennie permet de mesurer la distance parcourue depuis Seattle en 1994.

Amazon n’est plus seulement une entreprise qui vend des produits. Elle construit progressivement une partie de l’infrastructure matérielle, numérique et logistique à travers laquelle l’économie contemporaine fonctionne.

Du libraire au système

Lorsque Jeff Bezos fonde Amazon en 1994 et lance Amazon.com l’année suivante, le choix du livre répond à une logique presque expérimentale. Le catalogue potentiel est immense, le produit standardisé et relativement simple à expédier. Internet permet surtout de présenter une sélection qu’aucune librairie physique ne pourrait stocker.

Le principe qui fera la force d’Amazon apparaît déjà : utiliser une infrastructure nouvelle pour supprimer une contrainte économique ancienne.

Les livres sont rapidement suivis par la musique, la vidéo, l’électronique, les jouets puis pratiquement toutes les catégories de biens de consommation. Mais l'étape décisive n'est pas simplement l'élargissement du catalogue. Amazon cesse progressivement d’être uniquement un commerçant pour devenir une plateforme.

Avec Marketplace, des vendeurs tiers peuvent accéder à la demande accumulée sur Amazon. Avec Fulfillment by Amazon, ils peuvent également utiliser ses entrepôts et sa logistique. Avec Prime, lancé en 2005, la livraison devient un abonnement et l’abonnement devient progressivement un écosystème associant commerce, vidéo, musique et autres services.

Chaque couche renforce les autres.

Plus de clients attirent davantage de vendeurs. Davantage de vendeurs augmentent la sélection. Une sélection plus importante justifie davantage d’entrepôts. Une infrastructure logistique plus dense permet des livraisons plus rapides. Des livraisons plus rapides augmentent la fréquence d’achat. Cette fréquence rend Prime plus attractif, tandis que l’activité de la plateforme produit les données permettant d’améliorer prévisions, recommandations, publicité et allocation des stocks.

Amazon construit ainsi moins une chaîne de valeur qu’une boucle.

Cette mécanique explique en partie son échelle actuelle. En 2025, le groupe a réalisé 716,9 milliards de dollars de chiffre d’affaires, contre 638 milliards en 2024. L’Amérique du Nord représentait 426,3 milliards, les activités internationales 161,9 milliards et AWS 128,7 milliards.

Ces chiffres donnent pourtant encore une vision incomplète de l’entreprise.

AWS, ou l'accident devenu pilier

Au début des années 2000, Amazon rencontre un problème très différent de celui d’un commerçant traditionnel. Sa croissance exige une infrastructure informatique considérable, mais les équipes internes doivent continuellement reconstruire les mêmes fonctions techniques.

L’entreprise finit par transformer ce problème en produit.

Amazon Web Services apparaît progressivement à partir de 2006 avec une proposition qui semble aujourd’hui évidente mais ne l’était nullement à l’époque : plutôt que d’acheter leurs propres serveurs, les entreprises peuvent louer à la demande puissance de calcul, stockage et services informatiques.

Le cloud moderne prend forme.

AWS change alors la nature économique d’Amazon. Le commerce reste gigantesque, mais une activité d’infrastructure à marge beaucoup plus élevée apparaît derrière lui.

En 2025, AWS ne représentait qu’environ 18 % du chiffre d’affaires consolidé d’Amazon, avec 128,7 milliards de dollars de ventes. Il générait pourtant 45,6 milliards de dollars de résultat opérationnel sur les 80 milliards réalisés par l’ensemble du groupe.

Autrement dit, plus de la moitié du résultat opérationnel d’Amazon provenait d’une activité pratiquement invisible pour le consommateur qui reçoit un colis devant sa porte.

Et cette activité accélère à nouveau.

Au deuxième trimestre 2026, les revenus d’AWS ont progressé de 37 % sur un an pour atteindre 42,2 milliards de dollars. Son résultat opérationnel s’est élevé à 16,6 milliards. Le rythme annualisé des ventes dépassait ainsi 169 milliards de dollars.

Le libraire était devenu distributeur. Le distributeur était devenu logisticien. Le logisticien était également devenu l’un des principaux propriétaires d’infrastructures informatiques de la planète.

L’intelligence artificielle entraîne désormais une transformation supplémentaire.

Après le cloud, la machine

Le cloud avait permis à Amazon de vendre de la puissance informatique sans que ses clients possèdent les machines. L’IA pousse désormais le groupe à s’intéresser beaucoup plus directement à ce qui se trouve à l’intérieur de ces machines.

AWS développe depuis plusieurs générations ses propres semi-conducteurs.

Graviton vise les processeurs généralistes basés sur l’architecture Arm. Inferentia a été conçu pour l’inférence des modèles d’intelligence artificielle. Trainium cible leur entraînement.

Ce mouvement répond à une logique économique fondamentale. À mesure que les centres de données atteignent des dimensions gigantesques, quelques pourcentages d’amélioration dans le coût d’un calcul, la consommation électrique ou l’utilisation des serveurs peuvent représenter des milliards de dollars.

Le processeur cesse alors d’être seulement un composant acheté à un fournisseur. Il devient un instrument de contrôle du coût de production.

Amazon est allé particulièrement loin avec Trainium. Project Rainier, développé avec Anthropic, a constitué l’un des plus grands ensembles de calcul consacrés à l’intelligence artificielle, avec près d’un demi-million de puces Trainium2 lors de sa mise en service. Anthropic utilise désormais à très grande échelle cette infrastructure pour développer et exécuter ses modèles.

La relation entre les deux entreprises dépasse d’ailleurs celle d’un fournisseur de cloud et de son client. Amazon est également un investisseur majeur d’Anthropic.

C’est l’une des caractéristiques les plus importantes de la nouvelle économie de l’IA : les frontières entre client, fournisseur, investisseur et partenaire industriel deviennent de moins en moins nettes.

Amazon fournit l’infrastructure à des entreprises d’IA. Il finance certaines d’entre elles. Leur consommation justifie la construction de nouveaux centres de données. Ces centres utilisent progressivement des processeurs conçus par Amazon. Et l’expérience accumulée permet ensuite à AWS de vendre cette infrastructure à d’autres clients.

La boucle réapparaît.

Pourquoi Qualcomm entre dans le jeu

Dans ce contexte, l’accord annoncé avec Qualcomm pourrait sembler contradictoire.

Pourquoi Amazon, qui investit massivement dans Trainium et Inferentia, aiderait-il un autre fabricant à développer des processeurs destinés aux mêmes centres de données ?

Parce que l’objectif d’un hyperscaler n’est pas nécessairement de fabriquer toutes ses puces. Il est de ne dépendre entièrement d’aucune architecture.

Nvidia demeure le centre de gravité de l’accélération de l’IA. AMD cherche à réduire cette domination. Broadcom et Marvell participent au développement de circuits personnalisés pour les grands opérateurs technologiques. Google, Microsoft et Amazon développent parallèlement leurs propres architectures.

Qualcomm ajoute désormais une nouvelle variable.

L’entreprise de San Diego dispose d’une expérience considérable dans la conception de processeurs à haute efficacité énergétique et dans les technologies de communication. Son empire historique s’est construit autour du smartphone et de Snapdragon, mais cette dépendance au mobile constitue aussi une vulnérabilité. Les centres de données représentent donc une diversification potentiellement considérable.

Qualcomm avait déjà annoncé en 2026 une feuille de route Dragonfly destinée aux centres de données et une collaboration pluriannuelle avec Meta autour de processeurs serveurs. Son portefeuille comprend également des plateformes d’inférence à l’échelle du rack et des technologies d’interconnexion atteignant 800 Gbit/s et 1,6 Tbit/s.

Amazon lui offre désormais quelque chose de plus rare qu’une simple validation technologique : la possibilité de disposer d’un client d’ancrage capable d’absorber des volumes gigantesques.

Le warrant accordé à Amazon rend cette relation particulièrement intéressante. Si les achats augmentent, Amazon acquiert progressivement davantage de droits sur le capital de son fournisseur. Qualcomm bénéficie de la perspective de volumes considérables ; Amazon bénéficie d’un intérêt financier croissant dans la valeur créée par cette montée en puissance.

Le client peut ainsi devenir partiellement propriétaire de son fournisseur précisément parce qu’il l’aide à changer d’échelle.

La bataille se déplace vers l’inférence

L’autre enseignement de l’accord concerne la transformation du marché de l’intelligence artificielle lui-même.

La première phase de la révolution de l’IA générative a concentré l’attention sur l’entraînement. Construire les plus grands modèles exigeait des dizaines de milliers de processeurs extrêmement puissants, ce qui a placé les accélérateurs de Nvidia au cœur de la nouvelle infrastructure numérique.

Mais un modèle n’est entraîné qu’un nombre limité de fois. Une fois déployé, il peut être interrogé des milliards de fois.

C’est l’inférence.

Et si les agents d’IA, assistants, moteurs de recherche, outils industriels, véhicules, logiciels professionnels et applications grand public se généralisent, l’économie de l’inférence pourrait devenir immense.

La question n’est alors plus uniquement de savoir quelle puce peut effectuer le calcul le plus rapidement. Il faut savoir combien coûte chaque requête, quelle quantité d’énergie elle consomme, combien de mémoire est disponible, à quelle vitesse les données circulent entre processeurs et combien de calcul peut être installé dans les limites électriques d’un centre de données.

C’est précisément dans cette économie que Qualcomm cherche à entrer.

Son héritage mobile, longtemps considéré comme éloigné du data center, pourrait paradoxalement devenir pertinent. Dans un smartphone, la puissance a toujours dû composer avec une contrainte brutale : la batterie. Dans un centre de données d’IA, la contrainte change d’échelle mais pas complètement de nature. L’électricité, le refroidissement et la disponibilité du réseau deviennent progressivement des limites physiques au développement du calcul.

L’efficacité énergétique devient donc une variable stratégique.

Les 200 milliards

Cette évolution explique l’un des chiffres les plus spectaculaires de l’Amazon actuel.

Andy Jassy a indiqué qu’Amazon prévoyait environ 200 milliards de dollars de dépenses d’investissement en 2026.

Ce montant dépasse le PIB annuel de nombreux États.

Il ne concerne pas exclusivement l’IA : Amazon continue d’investir dans ses réseaux logistiques, ses bâtiments, ses équipements et d’autres infrastructures. Mais l’entreprise indique explicitement que l’augmentation de ses investissements est largement alimentée par l’intelligence artificielle.

Le phénomène apparaît déjà dans ses flux financiers. Sur les douze mois terminés en juin 2026, Amazon a généré 161,4 milliards de dollars de flux de trésorerie opérationnels. Son free cash-flow est pourtant devenu négatif à hauteur de 7,6 milliards, principalement en raison d’une augmentation de 66,1 milliards de dollars des achats nets d’immobilisations.

Amazon transforme donc une part considérable de la trésorerie produite par ses activités présentes en capacité physique destinée à ses activités futures.

Des centres de données. Des serveurs. Des processeurs. Des réseaux. Des systèmes électriques. Des infrastructures logistiques. Et de plus en plus, des technologies dont le groupe contrôle lui-même une partie de la conception.

L’économie numérique retrouve ici une matérialité parfois oubliée. Le cloud n’est pas dans le ciel. Il occupe des bâtiments, consomme des puces, du cuivre, de la fibre, de l’électricité et de l’eau, mobilise des chaînes d’approvisionnement mondiales et exige des centaines de milliards de dollars de capital.

Amazon se trouve au croisement de ces flux.

Le commerce comme infrastructure

Cela ne signifie pas que l’ancien Amazon disparaît.

Au contraire, son activité commerciale continue de croître et de se transformer. Son réseau d’entrepôts, de centres de tri et de livraison constitue une infrastructure physique dont peu d’entreprises privées possèdent l’équivalent. Marketplace lui permet d’organiser une partie du commerce sans nécessairement posséder les produits vendus. Fulfillment transforme cette place de marché en service logistique. Prime réduit la friction entre le désir d’achat et sa réalisation.

Une autre activité s’est développée presque silencieusement au-dessus de cette architecture : la publicité.

Lorsqu’un consommateur cherche un produit sur Amazon, il manifeste une intention commerciale extrêmement précise. Cette information possède une valeur que le groupe peut vendre aux marques et aux vendeurs souhaitant apparaître au moment exact où la décision d’achat se forme.

Amazon est ainsi devenu simultanément magasin, centre commercial, propriétaire des rayonnages, logisticien et vendeur de l’espace publicitaire situé devant ces rayonnages.

AWS reproduit d’une certaine manière la même logique dans un autre univers.

Amazon ne cherche pas nécessairement à créer toutes les applications qui fonctionneront dans le cloud. Il cherche à fournir l’infrastructure sur laquelle elles fonctionnent.

Avec l’IA, cette stratégie descend encore d’un étage : vers les processeurs, les réseaux et la capacité électrique nécessaires au calcul lui-même.

Une entreprise de réduction des frictions

Il existe alors une autre manière de lire l’histoire d’Amazon.

L’entreprise n’est peut-être pas fondamentalement un distributeur, un logisticien ou un fournisseur de cloud. Elle est une entreprise qui identifie des frictions économiques puis construit l’infrastructure permettant de les réduire.

Dans le commerce, la friction était la distance entre le consommateur et le produit.

Amazon a construit la marketplace et la logistique.

Dans l’informatique d’entreprise, la friction était l’achat, l’installation et l’exploitation de serveurs.

Amazon a construit AWS.

Dans l’IA, la friction devient le coût du calcul, l’accès aux accélérateurs, l’énergie, la mémoire et la circulation des données.

Amazon construit désormais des centres de données, conçoit des processeurs, finance des développeurs de modèles et organise un écosystème de fournisseurs autour de cette infrastructure.

Cette stratégie possède néanmoins une conséquence : plus Amazon supprime des frictions pour ses utilisateurs, plus ceux-ci peuvent devenir dépendants de l’infrastructure qui les supprime.

C’est là que la puissance économique rejoint les questions de concurrence.

Un vendeur peut utiliser Marketplace pour atteindre des millions de consommateurs, mais dépend alors des règles de la plateforme. Une entreprise peut construire son infrastructure sur AWS sans posséder de serveurs, mais changer de fournisseur peut devenir complexe à mesure que son architecture utilise davantage de services propriétaires. Un développeur d’IA peut accéder à une puissance de calcul gigantesque sans construire de centre de données, mais cette puissance appartient à quelques hyperscalers.

La commodité et la dépendance ne sont pas nécessairement opposées. Elles peuvent être les deux faces du même système.

Amazon après Amazon

À environ 2 800 milliards de dollars de capitalisation boursière au début de septembre 2026, Amazon appartient désormais au petit groupe des entreprises dont la valeur se mesure en milliers de milliards de dollars.

Mais sa véritable singularité réside moins dans sa taille que dans la variété des infrastructures qu’elle contrôle ou organise.

Très peu d’entreprises peuvent transporter physiquement un produit entre un fabricant et un consommateur tout en hébergeant le logiciel de l’entreprise qui le vend, en fournissant les modèles d’intelligence artificielle qui optimisent sa demande, en vendant la publicité qui le fait apparaître dans les résultats et, désormais, en participant à la conception des processeurs sur lesquels une partie de ces calculs sera exécutée.

L’accord avec Qualcomm doit donc être lu à cette échelle.

Il ne prouve pas qu’Amazon achètera 60 milliards de dollars de composants. Le document réglementaire dit précisément autre chose : les droits accordés à Amazon évolueront en fonction des accords, commandes et achats effectivement réalisés, jusqu’à cette limite. Il ne permet pas davantage de savoir quelle place Qualcomm occupera finalement face à Nvidia, aux partenaires historiques d’AWS ou aux propres processeurs d’Amazon.

Mais il montre la direction.

L’Amazon des années 1990 voulait construire le plus grand magasin du monde.

Celui des années 2000 a découvert qu’il pouvait louer son informatique.

Celui des années 2010 a transformé cette activité en l’une des principales infrastructures du numérique mondial.

Celui des années 2020 descend désormais jusqu’aux couches physiques de l’intelligence artificielle : puces, interconnexions, centres de données et énergie.

La vitrine est toujours là. Des millions de cartons continuent d’en sortir chaque jour.

Mais derrière elle, Amazon construit autre chose : une infrastructure suffisamment vaste pour que des entreprises qui ne vendront jamais le moindre produit sur Amazon puissent néanmoins fonctionner, calculer et développer leurs intelligences artificielles à l’intérieur de son monde.

Sources principales

Amazon.com, résultats annuels 2025 et Form 10-K, Securities and Exchange Commission.

Amazon.com, résultats du deuxième trimestre 2026, 30 juillet 2026.

QUALCOMM Incorporated, Form 8-K déposé auprès de la Securities and Exchange Commission le 8 septembre 2026, relatif au warrant accordé à Amazon.com NV Investment Holdings LLC.

Qualcomm, documentation et feuille de route Qualcomm Dragonfly pour les centres de données, 2026.

Amazon Web Services, documentation relative à AWS Trainium, Inferentia, Graviton et Project Rainier.

Reuters, « Qualcomm, Amazon strike $4 billion custom chip deal », 8 septembre 2026.