Derrière une grande partie du secteur privé africain se trouvent des entreprises dont le capital, la stratégie et parfois la direction restent concentrés entre les mains d’une même famille. Leur puissance raconte une histoire particulière du capitalisme : celle d’entrepreneurs devenus industriels, de groupes transformés en conglomérats et d’institutions privées construites dans des environnements où le marché et l’État n’ont pas toujours suffi. Mais une nouvelle épreuve commence. Pour durer, les dynasties du capital africain devront apprendre à survivre à ceux qui les ont fondées.

Il existe une manière familière de raconter l’économie africaine. D’un côté, les États, leurs finances publiques, leurs infrastructures et leurs entreprises nationales. De l’autre, les multinationales étrangères venues exploiter des ressources, vendre des produits ou conquérir de nouveaux marchés. Entre les deux apparaissent les millions de petites entreprises qui font vivre une grande partie du continent.

Cette représentation laisse pourtant dans l’ombre un acteur essentiel : les grandes entreprises familiales africaines.

Elles ne constituent ni une catégorie homogène ni un phénomène propre à l’Afrique. Les familles contrôlent des entreprises considérables en Europe, en Asie, en Amérique latine et au Moyen-Orient. Mais leur place dans plusieurs économies africaines mérite une attention particulière parce qu’elle révèle quelque chose de plus profond sur la manière dont le capital s’y est constitué, protégé et transmis.

Du commerce à l’industrie, de l’agroalimentaire à l’immobilier, des banques aux télécommunications, de la distribution à la logistique, certaines familles ont progressivement bâti des groupes présents dans plusieurs secteurs et parfois plusieurs pays. Certaines sont célèbres. Beaucoup le sont beaucoup moins. Certaines ont ouvert leur capital, professionnalisé leur gouvernance et pris les dimensions d’institutions. D’autres demeurent organisées autour du fondateur, de ses enfants et d’un réseau étroit de confiance.

Le phénomène dépasse largement la question des grandes fortunes. Il touche à la formation même du capitalisme africain.

Selon la Banque africaine de développement, le secteur privé représente environ 70 % du PIB et des investissements en Afrique et quelque 90 % des emplois, formels comme informels. Pourtant, sa structure reste extrêmement fragmentée : plus de 40 % des entreprises sont des microentreprises de moins de dix salariés et plus de 60 % des PME en comptent moins de vingt. Entre cette multitude de petites structures et les grandes multinationales apparaît donc une question décisive : comment faire émerger des entreprises africaines capables d’accumuler du capital, d'investir sur plusieurs décennies et de changer d'échelle ?

Une partie de la réponse se trouve dans ces groupes familiaux.

Quand la famille devient une institution économique

Dans les économies disposant de marchés financiers profonds, de systèmes juridiques prévisibles, d’un crédit abondant et d’investisseurs institutionnels puissants, une entreprise peut progressivement dissocier son existence de celle de son fondateur. Elle lève du capital, recrute des dirigeants professionnels, ouvre son actionnariat et s’appuie sur des institutions extérieures pour organiser la confiance.

Lorsque ces mécanismes sont moins développés, la construction d'une grande entreprise emprunte souvent un autre chemin.

La confiance devient plus personnelle. Le financement repose davantage sur l’autofinancement, les banques et les relations établies au fil du temps. Le contrôle du capital permet de prendre des décisions sans dépendre en permanence d’investisseurs extérieurs. Les membres de la famille constituent un premier cercle de dirigeants auxquels le propriétaire estime pouvoir confier des actifs construits parfois sur plusieurs décennies.

La famille ne remplace évidemment ni le droit ni le système bancaire. Mais elle peut absorber une partie des fonctions que des institutions plus développées remplissent ailleurs : fournir de la confiance, stabiliser le contrôle, organiser la succession, mobiliser du capital et conserver une stratégie de long terme.

Les travaux consacrés aux réseaux entrepreneuriaux africains montrent précisément l’importance que peuvent prendre les relations de confiance et les institutions informelles lorsque les institutions formelles sont moins efficaces. Il serait abusif d’en déduire que toutes les entreprises familiales africaines sont une réponse à la faiblesse institutionnelle. Mais cet environnement contribue à expliquer pourquoi la concentration familiale du capital peut constituer un avantage plutôt qu’un simple archaïsme.

Cette logique apparaît également dans la manière dont ces entreprises se financent. Dans son enquête 2025 auprès de 79 entreprises familiales africaines, PwC observe que 82 % privilégient le réinvestissement des bénéfices pour financer l’innovation et la croissance. Deux tiers des entreprises interrogées avaient enregistré une progression de leurs ventes au cours de l’année précédente, contre 57 % dans l’échantillon mondial de l’étude.

Le chiffre doit être interprété avec prudence : 79 entreprises ne représentent évidemment pas l’ensemble du capitalisme familial africain. Mais il illustre un comportement caractéristique : accumuler, réinvestir et conserver le contrôle.

Le capital familial est souvent un capital patient.

Et cette patience peut devenir particulièrement précieuse là où l’investissement industriel exige de supporter des cycles économiques difficiles, des dévaluations, des pénuries de devises, des infrastructures insuffisantes ou des changements réglementaires fréquents.

Du comptoir au conglomérat

L’histoire de nombreuses grandes entreprises africaines commence rarement par un gigantesque projet industriel.

Elle commence plus modestement.

Commerce de marchandises, importation, distribution, transformation alimentaire, textile, transport, construction : une première activité génère du capital. Les bénéfices sont réinvestis. Une deuxième activité apparaît, puis une troisième. Le commerçant devient distributeur, le distributeur devient fabricant, le fabricant investit dans la logistique nécessaire à ses propres opérations. Peu à peu, une entreprise devient un groupe.

Cette trajectoire explique en partie une caractéristique fréquente du capitalisme familial africain : le conglomérat.

Dans une économie très spécialisée et disposant de fournisseurs nombreux et fiables, une entreprise peut concentrer ses ressources sur un seul métier. Dans un environnement où certains maillons de la chaîne de valeur sont absents ou vulnérables, elle peut être incitée à les internaliser.

Un industriel agroalimentaire peut investir dans l’emballage. Un distributeur peut développer sa propre logistique. Un producteur peut construire des capacités énergétiques. Un groupe disposant de liquidités peut entrer dans l’immobilier, les services financiers ou les télécommunications.

La diversification devient alors moins étrange qu’elle ne paraît vue depuis les économies où les marchés sont plus profonds. Elle constitue simultanément une stratégie de croissance, une couverture contre le risque et parfois une réponse aux insuffisances de l’environnement économique.

Les exemples sont nombreux.

En Tanzanie, Bakhresa s’est développé à partir d’activités modestes avant de construire un ensemble industriel autour de la minoterie et de l’agroalimentaire, puis de se diversifier. MeTL a suivi une autre trajectoire, passant du commerce à un portefeuille beaucoup plus vaste comprenant notamment industrie, agriculture, logistique et distribution. Au Kenya, Bidco a progressivement développé une empreinte industrielle régionale.

Au Nigeria, l’ascension de Dangote illustre à une échelle beaucoup plus importante le passage du négoce à la production industrielle. En Égypte, les familles Mansour ou Sawiris ont construit des intérêts dépassant largement leur activité initiale. Le Mansour Group, toujours détenu par la famille, revendique aujourd’hui plus de 60 000 employés, une présence dans plus de cent pays et des activités allant de l’automobile à la logistique, en passant par les services financiers, l’immobilier et la technologie.

L’Afrique du Sud présente encore une autre configuration. Son marché financier est plus profond, son tissu industriel historiquement plus développé et plusieurs grandes fortunes familiales se sont progressivement organisées autour de holdings cotées et de structures internationales. L’histoire de Rembrandt, puis de Remgro et Richemont sous la famille Rupert, montre comment un patrimoine entrepreneurial peut évoluer vers une architecture financière beaucoup plus institutionnalisée.

Il n’existe donc pas un capitalisme familial africain, mais plusieurs.

Des histoires nationales différentes

Parler de « l’Afrique » comme d’un espace économique uniforme serait particulièrement trompeur ici.

En Afrique du Nord, certaines familles industrielles et commerciales disposent d’histoires remontant à plusieurs générations. Les politiques de nationalisation, de libéralisation, de privatisation et d’ouverture internationale ont successivement modifié leur place dans les économies nationales. Les marchés financiers du Maroc, de l’Égypte ou de la Tunisie ont également permis à certaines entreprises familiales d’introduire une partie de leur capital en Bourse sans nécessairement perdre le contrôle.

Des recherches portant sur les introductions en Bourse en Afrique du Nord ont d’ailleurs mis en évidence le compromis auquel sont confrontées ces entreprises : attirer du capital extérieur peut faciliter la croissance, mais oblige la famille à accepter une dilution de son contrôle et des mécanismes de gouvernance plus formels.

En Afrique de l’Ouest, les trajectoires ont été façonnées par d’autres structures économiques. Le Nigeria, grâce à la taille de son marché intérieur, a permis l’émergence de groupes privés capables d’atteindre une dimension exceptionnelle. Au Ghana, en Côte d’Ivoire, au Sénégal et ailleurs, les entreprises familiales ont souvent grandi autour du commerce, de l’agro-industrie, de la construction, des services et de la distribution.

L’Afrique de l’Est possède elle aussi une tradition ancienne de familles commerçantes et industrielles, dont certaines ont progressivement constitué des réseaux régionaux. L’intégration économique de la Communauté d’Afrique de l’Est et l’urbanisation rapide ont accru les possibilités d’expansion au-delà des marchés nationaux.

L’Afrique australe, enfin, combine des groupes familiaux historiques, des entreprises cotées, de grandes structures minières et financières et un degré d’institutionnalisation généralement supérieur.

Ces différences comptent parce qu’elles montrent que les grandes familles entrepreneuriales ne sont pas simplement le produit d’une culture particulière. Elles émergent de configurations historiques : colonisation, indépendances, politiques industrielles, contrôle des changes, nationalisations, privatisations, disponibilité du crédit, profondeur des marchés financiers et relations entre entreprises et pouvoirs publics.

Le capital familial africain est aussi une archive de l’histoire économique du continent.

Le problème du « chaînon manquant »

Cette histoire prend aujourd’hui une importance supplémentaire.

La Banque mondiale insiste désormais sur un problème structurel majeur de l’Afrique subsaharienne : la région compte énormément de petites entreprises et d’activités individuelles, mais trop peu d’entreprises moyennes et grandes capables de produire à grande échelle, d’améliorer la productivité et de créer des emplois formels spécialisés. Dans ses travaux récents, elle estime que 73 % de l’emploi est encore concentré dans le travail indépendant et les entreprises familiales de petite taille. Elle appelle donc à un modèle de croissance reposant davantage sur des entreprises moyennes et grandes.

Le paradoxe devient évident.

L’Afrique possède une immense énergie entrepreneuriale, mais transformer des millions d’entreprises en quelques dizaines de milliers de sociétés capables d’investir massivement constitue un défi complètement différent.

Créer une entreprise et créer une institution économique ne sont pas la même chose.

Une entreprise capable de survivre plusieurs générations accumule des compétences, des marques, des réseaux de distribution, des actifs industriels, des relations bancaires et une mémoire organisationnelle. Elle peut former des cadres, financer des fournisseurs et s’insérer dans des chaînes de valeur internationales. Elle peut aussi investir dans des projets dont le rendement n’apparaîtra qu’après plusieurs années.

C’est ici que les grandes entreprises familiales peuvent jouer un rôle beaucoup plus important que leur simple poids patrimonial.

Elles constituent potentiellement l’un des ponts entre l’économie entrepreneuriale et l’économie industrielle.

Mais cette capacité n’est nullement automatique.

La proximité du pouvoir

Le capitalisme familial possède en effet son envers.

Dans les économies où l’État contrôle des licences, des concessions, des marchés publics, des terrains, des ressources naturelles ou l’accès à certaines devises, la frontière entre réussite entrepreneuriale et proximité politique peut devenir difficile à distinguer.

Ce problème n’est ni africain ni spécifique aux entreprises familiales. L’histoire économique mondiale regorge de fortunes construites à l’intersection du capital privé et de l’État. Les chemins de fer américains, les chaebol sud-coréens, les conglomérats d’Asie du Sud-Est ou certains groupes européens ont eux aussi bénéficié, à différentes périodes, de relations privilégiées avec la puissance publique.

La question pertinente n’est donc pas de savoir si l’État intervient. Il intervient presque toujours dans les processus d’industrialisation.

La question est de savoir ce que cette relation produit.

Lorsque l’accès privilégié à l’État permet à une entreprise d’investir, de développer une industrie, d’exporter et d’améliorer sa productivité, la concentration initiale du capital peut participer à une transformation économique plus large.

Lorsque cette proximité sert principalement à protéger des positions acquises, empêcher l’entrée de concurrents ou capter des rentes, le résultat est différent. Le conglomérat cesse alors d’être un moteur de développement et devient un mécanisme de conservation du pouvoir économique.

Cette distinction est essentielle.

Une grande entreprise nationale n’est pas nécessairement un champion national.

Sa contribution dépend de sa capacité à produire, investir, innover, exporter, former et entraîner derrière elle un tissu de fournisseurs et de sous-traitants.

Le risque existe autrement de remplacer une dépendance envers les multinationales étrangères par une économie dominée par quelques oligopoles domestiques.

La force et la faiblesse du capital patient

La concentration familiale du capital possède elle-même une ambiguïté.

Elle permet de décider rapidement. Une famille contrôlant son entreprise n’a pas besoin de convaincre chaque trimestre une multitude d’actionnaires. Elle peut accepter une rentabilité plus faible pendant plusieurs années pour construire une usine, conquérir un nouveau marché ou traverser une crise.

PwC constate que 52 % des entreprises familiales africaines interrogées dans son enquête 2025 se considèrent comme agiles ou très agiles. Cette combinaison entre contrôle concentré et horizon long constitue potentiellement un avantage considérable dans des économies en transformation rapide.

Mais la même structure peut produire l’effet inverse.

La loyauté peut remplacer la compétence. Les décisions importantes peuvent rester concentrées autour d’un patriarche. Les responsabilités peuvent être attribuées selon les équilibres familiaux plutôt que les besoins de l’entreprise. La transparence financière peut demeurer limitée. Et l’ouverture à des dirigeants extérieurs peut être perçue comme une perte de contrôle.

La force de la famille devient alors la faiblesse de l’institution.

Tout dépend du moment où l’entreprise comprend qu’elle doit cesser d’être uniquement l’affaire d’une famille sans pour autant cesser de lui appartenir.

L’épreuve de la deuxième génération

Toutes les entreprises familiales finissent par rencontrer le même adversaire : le temps.

Un fondateur peut concentrer entre ses mains propriété, autorité, relations commerciales, intuition stratégique et légitimité. Il sait pourquoi l’entreprise existe parce qu’il l’a créée. Il connaît les banquiers, les fournisseurs, les responsables publics et les principaux cadres. Une grande partie du système repose sur lui.

Puis vient le moment où cette architecture doit fonctionner sans son architecte.

C’est probablement le passage le plus dangereux de toute entreprise familiale.

Une étude publiée en 2026 dans le Journal of Family Business Management, fondée sur des entretiens avec 55 fondateurs, successeurs et cadres au Nigeria, souligne plusieurs difficultés récurrentes : planification informelle de la succession, sélection fondée sur la loyauté plutôt que sur le mérite, préparation insuffisante des héritiers, contraintes juridiques et poids des normes patriarcales. Les auteurs insistent sur la nécessité de structures de succession beaucoup plus formalisées.

Le problème dépasse le choix du prochain directeur général.

À la première génération, un fondateur possède 100 % d’une entreprise.

À la deuxième, plusieurs enfants peuvent devenir actionnaires.

À la troisième, cousins, cousines et branches familiales se multiplient. Certains travaillent dans l’entreprise. D’autres non. Certains souhaitent réinvestir les bénéfices. D’autres préfèrent recevoir des dividendes. Certains veulent vendre leurs actions. D’autres considèrent l’entreprise comme un patrimoine qui ne doit jamais quitter la famille.

La complexité croît presque mécaniquement.

Ce qui était autrefois une entreprise dirigée par une personne devient un système politique miniature.

Il faut alors des règles.

Qui peut travailler dans l’entreprise ? Selon quels critères ? Qui peut devenir dirigeant ? Comment les dividendes sont-ils décidés ? Un membre de la famille peut-il vendre ses actions ? À qui ? Comment résoudre les conflits ? Quelle différence existe-t-il entre être héritier, actionnaire, administrateur et dirigeant ?

Sans réponse institutionnelle, les querelles privées deviennent des risques économiques.

De la famille à l’institution

C’est pourquoi la prochaine transformation du capitalisme familial africain pourrait être moins spectaculaire que les grandes aventures industrielles du passé, mais tout aussi décisive.

Elle se déroulera dans les conseils d’administration.

Les groupes les plus solides devront progressivement séparer quatre choses longtemps confondues : la famille, la propriété, la gouvernance et la direction opérationnelle.

Cela ne signifie pas nécessairement abandonner le contrôle familial.

Une famille peut demeurer actionnaire majoritaire tout en recrutant un directeur général extérieur. Elle peut créer un conseil d’administration comprenant des administrateurs indépendants. Elle peut établir une constitution familiale, un conseil de famille, des règles de succession et une holding organisant les participations. Elle peut également séparer le patrimoine financier familial des actifs nécessaires aux opérations de l’entreprise.

Le passage de l’entreprise familiale à l’institution familiale est précisément l’un des grands enjeux identifiés dans les travaux consacrés aux groupes du Moyen-Orient et d’Afrique du Nord : plus les activités se complexifient et les générations se succèdent, plus la séparation entre gouvernance familiale et gouvernance d’entreprise devient nécessaire.

Cette transformation modifie également la relation au capital.

Une entreprise entièrement autofinancée conserve son indépendance, mais sa vitesse de croissance dépend de ses propres flux de trésorerie. Pour construire une nouvelle usine, acquérir un concurrent ou s’étendre dans dix pays, elle peut finir par avoir besoin de ressources extérieures.

Banques, obligations, private equity, investisseurs institutionnels ou introduction en Bourse deviennent alors des options.

Mais le capital extérieur demande quelque chose en échange : de l’information, des comptes fiables, une gouvernance lisible et des droits clairement établis.

L’accès au financement devient ainsi un puissant moteur d’institutionnalisation.

Le marché africain change d’échelle

Une autre transformation pourrait accélérer ce mouvement : l’intégration continentale.

Pendant des décennies, beaucoup d’entreprises africaines ont grandi dans des marchés nationaux relativement étroits. Cette contrainte encourageait parfois la diversification : lorsqu’une entreprise avait atteint une position importante dans son secteur domestique, elle se développait dans un autre métier plutôt que dans un autre pays.

L’intégration régionale et la Zone de libre-échange continentale africaine peuvent progressivement modifier cette logique.

Une entreprise sénégalaise, kényane, marocaine, égyptienne, ivoirienne ou tanzanienne qui considère désormais plusieurs marchés africains comme son espace naturel de croissance peut choisir d’approfondir son métier plutôt que de multiplier les activités sans rapport entre elles.

Le conglomérat national pourrait progressivement laisser place, dans certains secteurs, à la multinationale africaine spécialisée.

Cette évolution ne sera ni rapide ni uniforme. Les barrières non tarifaires, les infrastructures, les coûts logistiques, les réglementations nationales et la fragmentation financière demeurent considérables. La Banque africaine de développement place néanmoins l’intégration des PME dans les chaînes de valeur régionales et le développement d'entreprises africaines capables de porter des projets transformateurs parmi ses priorités de long terme.

Pour les groupes familiaux, l’enjeu est immense.

Ils disposent précisément de ce qui manque à beaucoup de jeunes entreprises : capital accumulé, connaissance des marchés locaux, réseaux commerciaux, capacité d’investissement et expérience des environnements complexes.

Mais l’expansion panafricaine impose aussi de nouvelles disciplines. Il devient beaucoup plus difficile de gérer depuis un cercle familial restreint un groupe opérant dans dix juridictions, employant plusieurs milliers de personnes et travaillant avec des investisseurs internationaux.

La croissance elle-même force la professionnalisation.

Une nouvelle génération arrive

À cela s’ajoute une mutation générationnelle.

Les héritiers qui prennent progressivement place dans les groupes familiaux africains n’ont pas nécessairement le même parcours que leurs parents.

Beaucoup ont étudié dans des universités internationales, travaillé dans des banques d’investissement, des cabinets de conseil, des entreprises technologiques ou des multinationales avant de rejoindre l’entreprise familiale. Ils reviennent avec d’autres références en matière de gouvernance, de données, de technologie, de financement et d’investissement.

Ils héritent également d’une économie différente.

Le fondateur pouvait avoir construit sa fortune dans le commerce, l’industrie ou l’immobilier. La génération suivante regarde désormais vers le numérique, les infrastructures, la santé, les services financiers, les énergies renouvelables, le private equity ou l’intelligence artificielle.

PwC constate ainsi que la technologie et l’IA figurent désormais parmi les principales priorités d’investissement des entreprises familiales africaines interrogées. Plus de 90 % anticipent également un rôle important de la durabilité dans leur performance financière et leur résilience au cours des cinq prochaines années.

Le changement ne porte donc pas seulement sur les personnes.

Il porte sur la fonction même de la famille propriétaire.

Hier, elle exploitait directement une entreprise.

Demain, certaines familles pourraient davantage ressembler à des allocateurs de capital : une holding au sommet, des filiales opérationnelles dirigées professionnellement, un family office gérant le patrimoine et des investissements répartis entre entreprises historiques, immobilier, marchés financiers, private equity et nouvelles technologies.

La dynastie industrielle devient alors dynastie financière.

Ni héros, ni prédateurs

Il serait tentant de transformer cette histoire en célébration de l’entrepreneuriat africain.

Il serait tout aussi facile d’en faire une critique de la concentration des richesses.

Les deux lectures seraient insuffisantes.

Les entreprises familiales peuvent créer des emplois, construire des industries, développer des infrastructures et conserver sur le continent une partie du capital qui y est produit. Elles peuvent également concentrer le pouvoir économique, protéger des positions dominantes et entretenir des relations privilégiées avec les gouvernements.

Ces réalités peuvent parfaitement coexister.

La question fondamentale n’est donc pas de déterminer si le capitalisme familial est bon ou mauvais.

Elle consiste à savoir ce qu’il devient.

Les économies africaines auront besoin, au cours des prochaines décennies, de beaucoup plus d’entreprises capables d’investir à grande échelle. La démographie rend cette nécessité particulièrement pressante : des dizaines de millions de jeunes supplémentaires entreront sur les marchés du travail, tandis que l’urbanisation, l’électrification, les infrastructures, le logement et la consommation feront émerger des besoins considérables.

Les microentreprises resteront indispensables. Les investissements étrangers également. Les entreprises publiques continueront à jouer un rôle stratégique.

Mais aucun continent ne s’industrialise durablement sans accumulation domestique de capital.

Et c’est peut-être là que se trouve la véritable importance des grandes familles entrepreneuriales africaines.

Après les fondateurs

La première phase du capitalisme familial consiste à créer une fortune.

La deuxième consiste à construire une entreprise.

La troisième est beaucoup plus difficile : construire une institution capable de survivre à la famille qui l’a créée.

Une partie des groupes africains est désormais arrivée à cette frontière.

Leurs fondateurs ont accumulé le capital. Ils ont construit les usines, les réseaux commerciaux, les marques et les relations. Ils ont traversé des crises politiques, des dévaluations, des changements de régime, des périodes d’inflation et parfois plusieurs transformations profondes de leurs économies nationales.

Mais la réussite passée ne garantit rien.

Le XXIe siècle leur impose d’autres épreuves : concurrence internationale, révolution numérique, transition énergétique, exigences de transparence, intégration continentale, ouverture du capital et succession générationnelle.

Les groupes qui refuseront cette transformation pourront rester riches quelque temps. Certains se fragmenteront. D’autres disparaîtront avec leurs fondateurs.

Ceux qui réussiront auront accompli quelque chose de beaucoup plus rare.

Ils auront transformé une fortune familiale en institution économique.

C’est alors seulement que l’on pourra mesurer leur véritable contribution à l’histoire du capitalisme africain : non pas au patrimoine qu’une génération aura réussi à accumuler, mais aux entreprises que les suivantes auront été capables de faire vivre sans elle.

Sources principales

  • Banque africaine de développement, African Economic Outlook 2025 — développement du capital privé, structure des entreprises et financement en Afrique.
  • Banque africaine de développement, Ten-Year Strategy 2024–2033 — développement du secteur privé, chaînes de valeur régionales et financement des entreprises.
  • Banque mondiale, Africa’s Pulse — structure de l’emploi, productivité et nécessité de développer davantage d’entreprises moyennes et grandes en Afrique subsaharienne.
  • PwC, Africa Family Business Survey 2025, publié en juin 2026 — croissance, réinvestissement, gouvernance, technologie et perspectives des entreprises familiales africaines.
  • Journal of Family Business Management, « Succession without structure: a multilevel study of family business transition in Sub-Saharan Africa », 2026 — succession et gouvernance des entreprises familiales, à partir du cas nigérian.
  • International Review of Financial Analysis, travaux sur le contrôle familial et les introductions en Bourse en Afrique du Nord — propriété familiale, gouvernance et ouverture du capital.
  • Strategy&, From family enterprises to institutions — institutionnalisation, gouvernance et succession des entreprises familiales en Afrique du Nord et au Moyen-Orient.